人才培养方案计划（体系模式搭建）

人才培养方案及计划

目的：建立和完善公司人才培养机制，为公司的可持续发展供给智力资本支持。经过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍。建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展供给智力资本支持。

原则：坚持"内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取"“滚动进出”的方式进行循环培养。

人才培养目标：公司人才培养目标始终坚持"专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。

综合型管理人才：指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水平的人才。

人才培养组织体系：公司建立"统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地。负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。主要资料本管理办法

由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。

人才培养体系模式搭建包括哪些内容

分为五个部分骨干员工培养、部门精英培养、管理人才培养、领军人物培养。

1.骨干员工：对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职员工培养，逐步成长为部门技术骨干、业务骨干。

2.部门精英：对工龄达到一定要求并且有培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

3.管理人才：对有培养潜质的中层管理干部进行培养，逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。

4.领军人物：对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。

人才培养的五种方式

1.以老带新。对新引进的各类毕业生和专业人才，在培养期内，安排有丰富工作经验的同志担任指导教师，负责对其思想政治、业务技术上的指导帮助，使他们能快速的成长，尽快地成长为企业的有用之才。

2.加强培训，提高整体素质。积极组织人才培养对象参加各类培训学习，增强其综合知识水平，使其整体素质不断提高。

3.加强锻炼，促进其成长。对人才培养对象要敢于压担子，提要求。在用人机制上，应提供更多的竞争上岗机会，通过挂职、定岗等多种形式，促进各类人才的健康成长。

4.加强交流、取长补短。通过多种渠道，为各类人才提供技术交流的机会。

5.积极开展丰富多彩的业余文化生活，满足青年人才物质和文化生活需要。关心他们的工作生活，积极组织各种健康文明的文娱体育活动，增强企业的凝聚力和向心力。

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1.人才培养原则
坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
2.人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
3.人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

4.战略人才培养体系的构成
公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。
“雏鹰计划” ：通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。
“飞鹰计划” ：通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。
“精鹰”计划： 通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。
“雄鹰计划” ：对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。
通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。

5.战略人才的甄选
甄选条件 ：员工必须能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。
甄选工具 ：管理人员能力评价表、战略人才推荐表、员工自我测评、职业满意度测试等
甄选程序 ：对于公司战略人才，首先由人力资源部根据甄选条件和甄选工具提候选人员名单，然后由总经理确认战略人才库入选人员名单。
6.战略人才的培养模式
复合型经营管理人才培养模式 ：公司采取宽口径培养模式，即采用：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育多种培养方式相结合的方式进行培养。
业务/管理型专才培养模式 ：强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。公司采取线线叉叉培养模式，即采用：业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养等多种培养方式进行培养。

7.战略人才的培养方法
对于列入“雏鹰计划”的人员：采取内部导师、在职培训、外部培训等方法进行培养。
员工必须按公司《培训积分管理制度》完成必须的积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。 可以参加公司付费的外部长短期培训，但必须与公司签订相应的培训协议，凡拒不签署培训协议的，公司将不在作为公司战略人才进行培养。
对于列入“飞鹰计划”的人员 ：采取内部导师、岗位轮换、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体内容如下：
岗位轮换，目的主要是使其能够熟悉部门内部不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。 内部培训 和外部培训同“雏鹰计划 ”。
对于列入“精鹰计划”呵雄鹰计划的人员 ：同“飞鹰计划”。

8.战略管理人才的淘汰与晋升
淘汰
经过绩效考核，不能胜任现有工作岗位的，由主管领导建议，经人力资源部确认没有进一步培养潜质的，将不再作为公司战略人才进行培养。
凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员，仍有机会再次进入公司战略人才培养计划，但第二次被淘汰的人员将失去再次进入公司战略人才培养计划的资格。
公司将根据《培训评估管理办法》对各层次战略人才的培养工作进行评估，在评估过程中凡不配合评估工作的个人，人力资源部将根据具体情况考虑淘汰出战略人才管理库。
晋升
当公司出现岗位空缺时，将优先从公司战略人才库中选拔适合人选，战略人才库中没有合适人选的，再考虑从公司外部引入适合人才。